В условиях постоянно растущей конкуренции, вопрос управленческого учета и в частности себестоимости становится все более актуальным.
В розничной торговле, где уровень конкуренции особенно высок, детальный расчет себестоимости становится ключевым для всех участников рынка. Большинство крупных игроков активно разрабатывают инструменты для расчета себестоимости.
Причины такого внимания к себестоимости разнообразны. Одна из них - поддержка ценообразования. Даже при использовании продвинутых техник, основанных на рыночных, а не затратных ценах, важно иметь четкое представление о себестоимости продаваемых товаров. Неправильное определение себестоимости может привести к проблемам как при завышении, так и при занижении этого показателя.
Вторая причина - необходимость управления эффективностью работы не только по отношению к товарам, но и по отношению к клиентам и их сегментам, а также подразделениям собственной компании.
Для розничной компании дополнительные сложности связаны с необходимостью учета части внереализационных доходов для корректного определения себестоимости и влиянием все более широкого проникновения в отрасль омниканальной модели работы бизнеса и стремления к торговле ассортиментом поставщика.
Все это приводит к выводу о том, что повышение уровня конкуренции, технологическое развитие отрасли и внедрение современных бизнес-практик делают задачу формирования корректной управленческой себестоимости актуальной и важной.
Особое внимание следует уделить необходимости определения единого подхода к расчету себестоимости в рамках всей компании. Противоречащие друг другу значения себестоимости, рассчитанные по разным методикам в различных департаментах, могут быть удобны для внутренних игр, но абсолютно непригодны для поддержки обоснованных управленческих решений.
Один из часто используемых методов - это калькулирование себестоимости путем полного поглощения затрат (absorption costing), при котором все постоянные расходы распределяются на продукцию. Этот метод предполагает отнесение различных затрат на центры затрат с их последующим распределением на объекты по различным драйверам.
Этот подход имеет свои плюсы и минусы. С одной стороны, он гарантирует распределение затрат на выделенные объекты затрат. С другой стороны, при использовании этого подхода теряется понимание того, что объем постоянных затрат, приходящийся на единицу реализованной продукции, не является константой, а зависит от объемов реализации.
Для эффективного управления в современной розничной компании требуются методы распределения затрат, которые отражают реальное использование ресурсов. Один из популярных подходов - это распределение затрат, основанное на фактическом использовании ресурсов и связанных с ним операциях, которые относятся к объекту затрат. Этот подход известен как Activity based costing (ABC).
ABC метод основан на выполнении ряда последовательных шагов. В компании выделяются ресурсы, на которых аккумулируются затраты. Затем формируется список операций, в которых используются эти ресурсы, и затраты распределяются по операциям в соответствии с объемом использования каждого ресурса. Затем затраты распределяются с уровня операций на уровень объектов, которые затрагиваются этими операциями. Это позволяет создать упорядоченную модель с уровнями затрат, ресурсов, операций и объектов затрат, которая позволяет структурированно описывать даже масштабные и сложные бизнес-процессы и осуществлять распределение затрат с логикой, которая максимально соответствует реальным процессам компании.
Данные, полученные с помощью ABC, являются очень ценными и могут быть широко использованы при принятии различных управленческих решений, направленных на повышение эффективности работы компании. Однако, одним из недостатков ABC является его сложность и трудоемкость внедрения в работающий бизнес, а также отсутствие шаблонов и рекомендаций, специфичных для определенных отраслей, включая розничную торговлю.
В этом контексте привлекательной альтернативой может стать подход Direct product profitability (DPP), который специально разработан для розничной торговли. DPP развивался параллельно с ABC и включает в себя основные идеи метода Activity based costing, при этом сохраняя ориентацию на специфику розничной торговли. Рассмотрим основные идеи подхода DPP.
Для того чтобы DPP работал так, как это требуется бизнесу, необходимо зафиксировать реализацию методики в конкретной компании в документах и иллюстративных примерах в электронных таблицах, убедиться в том, что данные, необходимые для корректной работы методики собираются или будут собираться в информационных системах, и, наконец, автоматизировать расчеты и подготовку данных в удобном для анализа формате.
Также естественным шагом будет использование подходов DPP на уровне задач стратегического и среднесрочного планирования. Это позволит подкрепить планы по развитию компании набором действий, обеспечивающих выполнение этих планов и замкнуть контур управления компанией. Можно с уверенностью говорить о том, что внедрение методик и технологий, описанных в статье, и их планомерное совершенствование способно повысить уровень управляемости компании и может способствовать получению долгосрочных конкурентных преимуществ за счет достижения недоступного менее зрелым компаниям уровня управления эффективностью.
В розничной торговле, где уровень конкуренции особенно высок, детальный расчет себестоимости становится ключевым для всех участников рынка. Большинство крупных игроков активно разрабатывают инструменты для расчета себестоимости.
Причины такого внимания к себестоимости разнообразны. Одна из них - поддержка ценообразования. Даже при использовании продвинутых техник, основанных на рыночных, а не затратных ценах, важно иметь четкое представление о себестоимости продаваемых товаров. Неправильное определение себестоимости может привести к проблемам как при завышении, так и при занижении этого показателя.
Вторая причина - необходимость управления эффективностью работы не только по отношению к товарам, но и по отношению к клиентам и их сегментам, а также подразделениям собственной компании.
Для розничной компании дополнительные сложности связаны с необходимостью учета части внереализационных доходов для корректного определения себестоимости и влиянием все более широкого проникновения в отрасль омниканальной модели работы бизнеса и стремления к торговле ассортиментом поставщика.
Все это приводит к выводу о том, что повышение уровня конкуренции, технологическое развитие отрасли и внедрение современных бизнес-практик делают задачу формирования корректной управленческой себестоимости актуальной и важной.
Особое внимание следует уделить необходимости определения единого подхода к расчету себестоимости в рамках всей компании. Противоречащие друг другу значения себестоимости, рассчитанные по разным методикам в различных департаментах, могут быть удобны для внутренних игр, но абсолютно непригодны для поддержки обоснованных управленческих решений.
Методы расчета себестоимости
С развитием бизнеса и понимания его особенностей, теория управленческого учета предлагает ряд подходов к расчету себестоимости. Общим для них является то, что прямые затраты относятся напрямую к объекту (например, продукция, клиент), а косвенные затраты распределяются или не распределяются по определенным алгоритмам. Один из часто используемых методов - это калькулирование себестоимости путем полного поглощения затрат (absorption costing), при котором все постоянные расходы распределяются на продукцию. Этот метод предполагает отнесение различных затрат на центры затрат с их последующим распределением на объекты по различным драйверам.
Этот подход имеет свои плюсы и минусы. С одной стороны, он гарантирует распределение затрат на выделенные объекты затрат. С другой стороны, при использовании этого подхода теряется понимание того, что объем постоянных затрат, приходящийся на единицу реализованной продукции, не является константой, а зависит от объемов реализации.
Перспективные методы для управления затратами в розничной торговле
Для эффективного управления в современной розничной компании требуются методы распределения затрат, которые отражают реальное использование ресурсов. Один из популярных подходов - это распределение затрат, основанное на фактическом использовании ресурсов и связанных с ним операциях, которые относятся к объекту затрат. Этот подход известен как Activity based costing (ABC).
ABC метод основан на выполнении ряда последовательных шагов. В компании выделяются ресурсы, на которых аккумулируются затраты. Затем формируется список операций, в которых используются эти ресурсы, и затраты распределяются по операциям в соответствии с объемом использования каждого ресурса. Затем затраты распределяются с уровня операций на уровень объектов, которые затрагиваются этими операциями. Это позволяет создать упорядоченную модель с уровнями затрат, ресурсов, операций и объектов затрат, которая позволяет структурированно описывать даже масштабные и сложные бизнес-процессы и осуществлять распределение затрат с логикой, которая максимально соответствует реальным процессам компании.
Данные, полученные с помощью ABC, являются очень ценными и могут быть широко использованы при принятии различных управленческих решений, направленных на повышение эффективности работы компании. Однако, одним из недостатков ABC является его сложность и трудоемкость внедрения в работающий бизнес, а также отсутствие шаблонов и рекомендаций, специфичных для определенных отраслей, включая розничную торговлю.
В этом контексте привлекательной альтернативой может стать подход Direct product profitability (DPP), который специально разработан для розничной торговли. DPP развивался параллельно с ABC и включает в себя основные идеи метода Activity based costing, при этом сохраняя ориентацию на специфику розничной торговли. Рассмотрим основные идеи подхода DPP.
Что нужно для внедрения DPP
Важно отметить, что внедрение DPP не требует революции в области расчетов или информационных систем. На самом деле, менее совершенные подходы могут потребовать даже больше усилий для внедрения, чем DPP. Сильная сторона DPP - это его структурированность, то есть абстрактное требование получения корректных данных о себестоимости и эффективности разбивается на набор понятных и выполнимых задач. Для того чтобы DPP работал так, как это требуется бизнесу, необходимо зафиксировать реализацию методики в конкретной компании в документах и иллюстративных примерах в электронных таблицах, убедиться в том, что данные, необходимые для корректной работы методики собираются или будут собираться в информационных системах, и, наконец, автоматизировать расчеты и подготовку данных в удобном для анализа формате.
Внедрение методики
Сегодня многие компании из отрасли розничной торговли сталкиваются с тем, что в их информационных системах крайне сложно полноценно реализовать даже базовые, операционные требования омниканального подхода. Часто это приводит к осознанию необходимости внедрения ERP-системы, которая поддерживает концепцию омниканальности на уровне ядра.
Что дальше?
После того как компания переориентируется на использование данных DPP для принятия управленческих решений, целесообразно систематически улучшать работу этого инструмента. Одним из способов улучшения точности данных DPP является постепенный переход на все более масштабное использование автоматически фиксируемой информации, такой как данные по телефонным разговорам контакт-центра, координаты транспорта GPS/GLONASS, чтение меток RFID, поток действий пользователей на интернет-площадках, видеоаналитика. Также естественным шагом будет использование подходов DPP на уровне задач стратегического и среднесрочного планирования. Это позволит подкрепить планы по развитию компании набором действий, обеспечивающих выполнение этих планов и замкнуть контур управления компанией. Можно с уверенностью говорить о том, что внедрение методик и технологий, описанных в статье, и их планомерное совершенствование способно повысить уровень управляемости компании и может способствовать получению долгосрочных конкурентных преимуществ за счет достижения недоступного менее зрелым компаниям уровня управления эффективностью.
